文化是第四资本

<记 者>： 您最早在国内提出企业管理发展的三阶段论，请您给读者详细介绍一下。

<张 德>： 从世界范围来看，企业管理模式的发展演变大致可分为三个阶段。
第一阶段是经验管理阶段（1769年～1901年），最大的特点是人治，靠“一把手”的强势领导来管理企业，基本上是一个人说了算，人大于法，凭直觉和经验治理企业，这里有一个风险，企业的命运主要掌握在企业领导者个人手里，企业的经营业绩主要取决于领导者个人的能力。如果领导人没有能力或者没有眼光，就可能把企业搞垮。经验管理是一个比较落后的管理，很难保证企业的高效运作。

第二阶段是科学管理阶段（1901年～1980年），最大的特点是法治，靠制度来管理企业。科学管理是在人类历史上第一次使管理由经验变成科学，这时企业要致力于建立科学的制度和一套比较的方法，大批地培养管理人才。对中大型企业只能靠制度去管理，西方企业管理的成功之处，就在于制定了一系列规范的制度，从而保证人、财、物有效运作。当然，科学性管理也有局限性，非人性化，把人变成机器，从而导致人的权利被忽视，人在高效的机器面前越来越不满意，个人的发展成了问题。因为任何制度都不可能十全十美，总会有漏洞，为了堵住制度的漏洞，就要不断制定新的制度，制度多了就使管理变得僵化，不但给管理者带来了很大的负担，而且约束了人的创造性。

第三阶段是文化管理阶段（1981年至今），以核心价值观为中心，最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要方面，鼓励员工自觉地做出企业所希望的一些行为。在文化管理的模式下，管理者和被管理者有共同的管理理念，共同的目标，这种方法尤其适合知识经济，知识性的员工更适合文化管理，即柔性管理。如果完全靠制度去管理知识分子，肯定管不好，要制度管理和文化管理并举。在世界进入经济一体化、知识化的时代，文化管理越来越重要，所以说21世纪的管理是文化管理。

<记 者>： 人力资源管理的模式和企业管理发展所处的阶段密不可分，在企业管理发展的这三个阶段上，对人的管理表现出哪些不同特点？

<张 德>： 在经验管理阶段，对人的管理主要表现为雇工管理，把人视为成本，人事管理的重点在于如何降低人的成本，研究如何投入较少的钱去干更多的活；科学管理阶段对人的管理叫人事管理，人事管理最大的特点是要建立一系列的制度，比如招聘制度、薪酬制度、福利制度、绩效制度等；文化管理阶段，对人的管理叫人力资源开发与管理，具体包括两个方面：一是人的开发；二是人的管理，人的开发往往比人的管理更重要。在文化管理框架下，人不仅是成本，更是一种资源，这个资源经过不断开发是可以增值的，对人的投资是回报最高的投资。

<记 者>：您认为人力资源开发与管理有哪些基本特点？

<张 德>：我认为人力资源开发与管理有四个基本特点。
    第一，人力资源开发与管理把人作为中心，是以人为本的管理，是尊重人的管理，是有人情味的管理，同时也是高效的管理。

    第二，人力资源开发把人看成资源，是最值得投资的对象，所以人本身的成长变成了人力资源管理一个很重要的部分。

    第三，人力资源管理部门变成企业战略支持部门。参与企业战略的制定是人力资源管理非常重要的一个职能，所以，人力资源管理部门成为企业长远发展的一个非常重要的支柱。

    第四，人力资源管理变成所有管理人员都应掌握的知识和技术，各级经理包括直线经理首先应该是本部门的人力资源管理负责人，人力资源管理地位大大提高，变成了所有管理的中心位置。因为，人力资源变成了核心资源，对人的管理与开发变成了企业一个首要任务。

<记 者>：您一直强调文化管理，请问文化管理为什么如此重要？

<张 德>：因为人是有思想和感情的，把人当成机器管理肯定是管理不好的，这一点科学管理已经证明了，所以管理一定要着重如何从灵魂深处激发人的活力，所以出现了文化管理。企业文化建设是开发人力资源，激发人的活力，发挥人力资源开发潜在作用的一个非常重要的环节。

    所以，我有一个新的提法：文化也是一种资本，我们现在比较熟悉的资本主要有三个资本：货币资本、物力资本和人力资本，但能把人力、物力、货币三个资本整合在一起的是文化资本。所以，我认为文化是第四资本。文化资本表现出来的是无形资产，无形资产是由文化产生的，比如企业的品牌、企业的形象就是靠文化形成的，另外企业家的形象，员工的形象，企业外在物质的形象，产品形象，服务形象，背后都有一个统一的文化作支撑。所以，企业形象的基础和内涵是文化，GE公司前任CEO韦尔奇认为企业文化是ＧＥ不可替代的一种资本。不仅是资本，而且是不可替代的资本。这表明文化资本对于企业非常重要，而且具有不可替代性，竞争对手很难模仿。

<记 者>：请您具体谈一下文化资本包括哪几层含义？

<张 德>：第一个是无形资产，无形资产对企业的发展越来越重要，品牌形象决定企业的成败，比如美国安然公司，在很短时间内就垮掉了，就是因为无形资产出了毛病。

    第二层含义是指企业与员工之间的心理契约能够形成强大的凝聚力。抵抗困难的很重要的办法就是文化建设，文化好的企业即使短时间不发工资也可以撑下来，因为员工信赖公司，而对于没有文化的企业，钱少一点人可能就走了。

    第三，文化资本具有整合作用，好的文化能够对人、财、物进行有效的整合，可以大大降低管理成本，从而提高企业的经营效率。

<记 者>：您认为中国目前的人力资源管理处于一个什么样的状态？

<张 德>：中国的人力资源管理处在一个非常落后的状态，因为中国的大部分企业都在经验管理和科学管理之间徘徊，当然也有少数优秀的企业处在文化管理阶段。中国的当务之急是应促使人力资源管理从经验管理到科学管理的过渡，人力资源管理从经验管理转变到科学管理的核心就是要建立各种科学的制度，比如要对工作进行科学的分析，使薪酬制度、绩效考核制度向世界优秀企业看齐。当然，在加强制度建设的同时，要大大加强企业文化建设，如果企业文化搞不好，刚性的制度就很难得到落实，我认为要坚持用制度和文化共同来管理企业，在科学管理的同时，做好向文化管理的过渡，把硬管理和软管理有效结合在一起，要软硬并举，逐渐推行到文化管理。在中国，大量的企业管理非常落后，制度不完善，特别是人事管理更是我国管理领域中最落后的管理，忽视了人的本性，制度也不完善，所以在当前应该重点建立符合人成长和发展的人力资源管理体系。

<记 者>：您从上世纪90年代初就开始帮助企业进行企业文化建设，90年代后期，您工作的重点是将人力资源管理和企业文化建设进行有效的融合，请问您认为人力资源在企业文化建设中有哪些作用？

<张 德>：人力资源管理与开发本来就是企业文化的目标之一，为什么要建立企业文化？最终的目的就是要塑造人，这也是人内在的需求。人需要追求，需要理想，需要内在的动力，需要活得有价值，文化就能够给他提供这种支撑，所以有钱并不一定实现人的价值，人不能成为金钱的奴隶。如果有了高尚的目标，高尚的情操，人就会觉得生活的质量更高了，这需要文化建设。人是文化活动的主体，文化是人创造的。

<记 者>：那么，是谁在企业内部推动了文化的建设？

<张 德>：人在企业分为两种，经营者和普通员工，经营者是企业文化的创造者，起主导作用，是火车头，也可以这样说，企业文化往往是企业家个人文化的群体化。比如张瑞敏的观点如果被企业员工认同了，被职工认为是正确的，员工就按照他说的去做，这就变成了海尔文化。企业家在企业文化建设中起到主导作用，甚至关键作用，但我不同意企业文化就是企业家的文化，企业文化建设的主体应该是员工，并不是某一个人，两者不能等同。如果企业领导人建立文化没有得到员工的认同，没有形成心理契约，没有按照你所要求的去做，这种文化就不能变成实际存在的文化，只是一种愿望，一种设想，所以说文化不是说出来的，而是做出来的。要想把人力资源开发做好，必须有相应的文化作支撑，反过来说，想把卓有成效的企业文化建设好，必须有高效的人力资源作保证，如果老板是个文盲，说出话来没有档次、没有素质，那么他就不可能建立起高质量的文化。人的品位决定了文化的品位，企业家的文化底蕴大体决定了企业的文化底蕴，文化资本到什么水平，竞争的优势也就到什么水平。

<记 者>：当前，您认为企业在人力资源管理中应该注意什么，有哪些不好的倾向？

<张 德>：第一个最不好的倾向是有些老总并不觉得管理是科学，特别不觉得人力资源管理是科学，过分依赖自己过去成功的经验，即使非常成功的企业家，过去的经验也有可能导致未来的失败，成功有可能是失败之母。有些经验是水平不高的东西，用管理100人的方法去管理1万人，肯定管不好。有些老总把人事部门变成事务部门，认为人的事由他一个人管理就行了，根本不想建立人力资源部门，即使勉强成立了人力资源部，也不给工作人员赋予相应的职权。

    第二个不好的倾向是把人力资源部门看成实权部门，这是利益导向的人力资源管理，其实，人力资源部门应该是一个服务部门，应该为其他相关部门提供服务。

    第三个错误倾向是企业在人力资源管理方面盲目学西方，盲目赶时髦，盲目学美国，这很危险。对人的管理，不同的社会，不同的文化差别很大，管理美国人和管理中国人完全不同。比如总有些人在炒作一些新的概念和工具。其实，有很多管理工具，比如平衡计分卡，对很多中国企业来讲并不好用。我认为能用简单的工具就别用复杂的工具，企业要切合实际情况选择一个最适合自己的工具来用，适合的往往就是最好的，世界上没有一个统一的管理工具能够适合每一个企业。

                                  作者：方　铁　曹仰锋　来源：《人才瞭望》2003年11月（总第152期）