很多人都说“企业文化就是企业领导者的文化”，这种看法未免有失偏颇，但是也反映出企业的领导者特别是一把手对于其所在企业的文化具有重要影响力和关键作用。
　　笔者最近参加了 M 集团企业文化咨询工作。通过对 M 集团发展历史和演变过程的研究和分析，可以比较清晰地觉察到，该企业的领导者特别是一把手对企业文化的深刻影响。从 M 集团创立至今，经历了三位风格和个性迥异的领导者，这种领导者的个性差异给 M 集团不同发展时期的企业文化留下了不同烙印。

　　M 集团第一任领导者 A 是成功的创业者，在他的带领下， M 集团实现了跨越式发展，从一个小公司发展成为全国知名的大型企业集团。与他共过事的人普遍认可并欣赏他敏锐的市场洞察力和雷厉风行的工作作风。可以说， A 是一个几乎将所有精力都投入到事业中的工作狂。 A 时代， M 集团上下团结一心，勇于创新，讲求实效，业绩斐然。 A 的成功源于他敏锐地抓住了我国改革开放初期的优惠政策和市场空白，使企业获得了飞速发展的最佳契机。 A 也是一位家长式的领导者，在企业内拥有绝对权威，在一个特别需要果断决策的快速变化时期，这样的领导风格对于企业在瞬息万变的市场环境中把握机遇，有着积极的作用。 A 对于 M 集团所处市场的发展一直有着独到的判断，事实证明，他力排众议所做出的决断往往是正确的。这就进一步强化了 A 的权威性，这种权威也让企业形成了一种具有强大凝聚力的企业文化，当时提出的“团结、奋进、求实、奉献”的企业精神尽管朴实，尽管没有彰显企业个性，但恰恰是 M 集团在 A 时代企业精神的真实写照。

　　M 集团第二任领导是 B 。 B 是企业创业的元老之一 , 也是 M 集团发展史上一位颇具争议的人物。 B 在上任之前不负责公司主要业务，他在企业业务发展问题上不具有 A 的敏锐眼光和专业权威。如果说 A 将主要精力放在业务发展上，那么 B 的主要注意力就是放在了如何加强企业内部管理方面。 B 时代开展了 M 集团品牌建设工作，利用业务拓展的时机，适时推出了自己的品牌，产生了较好的市场反响，取得了初步成效。由于当时一些后续的品牌实施或推广措施跟进不力，品牌建设成果打了折扣，时至今日，该集团品牌建设甚至有逐渐淡化的趋势。尽管当时很多人认为，品牌建设不过是在“搞运动”，但是，今天 M 集团更多的人认为这件事情还是比较成功的。当时， B 提出了许多新的观念和思路，加快了企业多元化发展的步伐。但是从实际效果看， B 的很多想法过于超前，没有与 M 集团的实际情况紧密结合，尤其没有真正回答好 M 集团的核心业务应该如何进一步发展这个重要问题。 B 也是一位家长式的领导者，但是其缺乏 A 在业务上的正确判断力和敏锐性，同时也没有在经营上没有取得突出的成绩，难以在企业内部树立管理权威，因此不可避免地导致了企业内部意见的不统一，领导层内部开始出现不和谐的音符。这种不和谐给企业的经营发展蒙上了一层阴影。导致企业的向心力有所削弱，大家纷纷经营各自的“领地”，各自为战， M 集团失去了整体竞争优势。

　　M 集团第三任领导 C 与前两任领导的家长式作风不同，为人低调，处事谨慎，讲求民主。 C 上任时正是 M 集团发展面临内外部问题最多的时期。 C 在对企业做了大量调查研究之后，开始循序渐进地推行一系列改革措施，整合资源，收缩战线，推进现代人力资源管理制度。企业内部普遍认为， C 上任以来，尽管步履有些艰难，但是企业又开始呈现出向上发展的势头。 C 讲究企业的程序化运作，讲求民主，难免会有人认为其缺乏必要的决断力。一方面，作为外来者， C 要熟悉和适应 M 集团的现有文化，在团结其他领导的同时，逐步树立自己的权威；另一方面， C 在推行各种改革的过程中 , 要努力保持企业安定团结的局面，不得不谨慎行事，稳中求变。因此，对他而言，改革的步子太大或者太小都不行，这个度难以把握。目前，摆在 M 集团领导班子面前最紧迫的任务是：一方面要在企业改组改制的过程中实现比较平稳的过渡；另一方面要在竞争日益激烈的市场中保持一定的市场份额并适度开拓外地市场，寻找新的增长点。在这个过程中，如何继承企业优秀的文化因素并倡导新的文化理念，帮助企业顺利渡过发展瓶颈，是 C 无法回避的问题。

　　结合 M 集团的情况，笔者认为企业领导者在企业文化建设中需要注意以下一些问题。

　　领导者的首要任务是提高企业的经营业绩，创造企业良好或稳定的发展局面，这也是企业文化建设能够顺利推进的有利条件。
    对于一个处于上升阶段的企业而言，这就意味着如何保持发展的良好势头，控制好发展的速度和节奏；而对于一个处于发展瓶颈中的企业，就意味着如何摆脱当前的困难和局限，抓住新的发展契机，迎头赶上。企业文化建设对于企业是一项长期的基础性工作，不可能在短期内见到明显效果，它并不能帮助企业解决迫在眉睫的问题。如果一个企业的经营状况不佳，它可能难以拿出足够精力进行企业文化建设。因此，企业领导要想进行企业文化建设，最好的准备就是努力创造出一个具有良好发展势头或者比较稳定的经营局面，在企业蒸蒸日上或者比较平稳的条件下进行企业文化建设。事实上，很多企业通过企业文化建设巩固了当前良好或相对稳定的发展局面，将一些好的工作理念、思路和工作作风通过企业文化的形式加以提炼、明确和继承，统一了思想，提高了企业的凝聚力和向心力，为企业的可持续发展打下了基础。因此，提升企业经营业绩并创造良好而稳定的发展局面是领导者为企业文化建设所做的最好准备。

　　企业领导在推行企业文化的过程中要充分考虑企业已有的传统和自身特点。
    有人说“管理既是科学，也是艺术”，企业文化又何尝不是这样。对一个企业而言，没有最好的企业文化，只有最适合自己的企业文化。领导者在建设企业文化时，一定要充分考虑企业自身的发展历史和行业及企业的个性特点，充分考虑员工的特点。如果不考虑自身的传统而照搬其它企业的企业文化，很可能难以被本企业员工认同，同时，还有可能使自己原有的一些优良传统被淡化甚至丧失，闹出“邯郸学步”的笑话。 M 集团在 A 时代其实已经初步形成了一些好的经营理念和传统，只是没有加以进一步的提炼，没有通过制度建设加以深化和坚持。随着企业领导的更替，这些优秀的文化因素没有能够继承和坚持下来。当 B 出任一把手以后，他在没有充分考虑企业自身特点的情况下，引入了一些当时看来比较先进的管理理念和管理制度，同时还引进了一批人才。由于这些理念、制度和人才的引入没有与企业固有的传统和文化很好地结合，导致“水土不服”，使得企业内部矛盾有所增加和激化，反而欲速则不达。由此可见，任何先进的理念、制度、文化都要与企业自身情况紧密结合，企业在实施新的制度或引入新的观念时要为自己量体裁衣，否则就会事倍功半，甚至出现适得其反的效果。企业文化可以借鉴别人的先进经验，但是决不能照搬，一定要把别人的好东西转化为能够适合自己的东西。

　　企业领导者必须从战略的高度看待企业文化的作用。
    企业文化的核心，如企业愿景、核心价值观、各种主要经营管理理念的确立与企业的战略方向存在着较为紧密的联系。在实现企业战略目标的过程中，企业领导者应该充分发挥企业文化的巨大推动作用，把它作为实现战略规划的一个有力工具。目前一些企业的领导者没有意识到企业文化的重要作用，只是把它看成是一项可有可无的事务性工作。和主要业务上一些具体工作相比，企业文化往往被放在比较次要的顺序上。这说明，企业的领导者没有以长远的眼光去看企业文化的长期作用和潜在作用，同时，很多企业领导忙于眼前的具体事务，没有拿出足够精力真正研究企业文化对本企业的积极作用。根据许多成功企业的经验，企业文化建设应该与企业战略规划的制定和修订工作相协调，任何企业文化都应该为企业的战略服务，而不应该与战略脱节。企业愿景在一定程度上就是企业战略目标的一种延伸和理想化。企业文化建设有助于提高企业员工对企业发展战略的认同度，明确发展方向，坚定实现企业战略目标的信心和决心。目前，一些眼光长远的企业领导已经把企业文化建设看作是打造核心竞争力的一个重要内容，他们意识到，在未来的市场竞争中，在很大程度上就是企业文化的竞争。而作为核心竞争力的一个重要组成部分，企业文化是竞争对手似乎可以看到却又难以模仿的一种无形力量，是企业在竞争中彰显个性的最好方式，有助于企业在竞争中脱颖而出。企业文化的持久性和生命力很大程度上取决于企业领导的战略眼光。

　　企业文化建设应该是“一把手工程”。
    一些企业的主要领导在建设企业文化的过程中，简单地按照工作分工把企业文化工作交给副手或某个部门负责，自己就不过多过问了。这种做法无形中弱化了企业文化工作在企业整体工作中的地位。如果说企业文化是一个企业的灵魂或者精神，而企业最高领导或领导层是企业的大脑，那么最高领导或者一把手当然要直接决定本企业的灵魂或者精神，不应由他人代劳。很多企业的一把手工作日程排得十分紧密，似乎这可以作为他们不直接抓企业文化建设的理由，其实这恰恰说明，他们没有将企业文化放在应有的重要位置，或者只是将它与其他一些事务性工作或阶段性工作并列起来。事实证明，凡是将企业文化工作作为一把手工程，由一把手亲自主持的企业，它的企业文化工作的深入程度和权威性要远远好于那些非一把手工程的企业。以 M 集团为例，它的企业文化建设目前看，还不是一把手工程，相应地，集团下属各部门和二级单位也就不会将企业文化工作列为一把手负责的主要工作来抓，这就导致从一开始，企业各级部门和单位只是将企业文化建设作为一个阶段性和事务性的工作来做，没有把它当作一项需要领导直接把握方向、全员高度参与、对企业长远发展有着深远影响的工作。这就对企业文化工作的效果产生了不利影响。企业文化工作在领导心目中的优先级决定了它在企业整体工作中的优先级，没有企业最高领导的深度参与，企业文化建设容易流于形式。

　　在企业文化建设过程中，主要领导应该以身作则，为员工树立榜样。
    身教胜过言传，主要领导在工作的一举一动员工们都看在心里。如果领导要倡导一种文化，一种理念，他自己就应该首先加以实践和贯彻。很多时候，企业各级员工都是上行下效，不用过多的说教或者讲道理，只要领导带头，很多问题就迎刃而解了。 M 集团第一任领导者 A 就是这样一位身体力行，以身作则的企业领导。他在工作中不仅严格要求下属，对自己更是严格，工作一丝不苟，做事果断高效，善于解决工作中的难题，他的这种作风无形中对下属产生了巨大的影响，大家都愿意服从他的指挥，严格要求自己。相反，有些企业的领导对别人要求很严格，对自己却采用了另外一个标准，这样不仅难以服众，而且会导致下属的强烈反对，丧失领导应有的权威。企业文化建设过程也是一个企业的领导者或领导层率先垂范的过程。

　　企业领导有责任使各级员工积极投入企业文化建设工作中。
    成功的企业文化建设，既是一个自上而下的过程，同时也要有一个自下而上的过程。企业文化不应该只是领导者的文化，它应该渗透到企业工作的各个层面，得到各级员工的广泛认同。因此，各级员工的积极参与必不可少。企业领导应该认识到，让各级员工积极参与文化建设的过程，同时也是向他们进行宣贯的过程，是一个边建设边培训的过程。凡是企业文化建设比较成功的企业，其员工的参与度普遍较高。究其原因，企业文化最终还是要通过企业中每个人的一言一行体现出来，没有员工的广泛参与，企业文化就失去了最有效而广泛的载体。员工参与度高，员工就可以在潜移默化中加深对企业文化的认同感，提高员工的责任感和对企业的忠诚度，增加企业凝聚力。这种效果是一般的物质激励难以达到的，也是很容易被企业的领导者所忽视的。 M 集团在八十年代末内部征集企业精神和企业口号，这一行动实际上就是一种简单而有效的使员工参与企业文化建设的方式，由员工自己提出的精神或者口号虽然不那么华丽，但是却比较深入人心，获得较高的认同度，能够较为持久地发挥积极作用。
　　企业领导必须充分认识到企业文化的重要作用，将其作为实现企业战略，增强企业凝聚力和竞争力的一种有力工具和重要手段，把企业文化建设作为一项需要长期坚持，全员参与，不断改进的工作加以贯彻，将它与打造企业核心竞争力联系起来，使企业文化为企业发展提供持续而强大的推动力。